Если непосредственная коммуникация невозможна, выбираются представители стейкхолдеров[11]. Стейкхолдерам необходимо предоставлять рекомендованные альтернативы обработки риска в требованиях на действия по отношению к стейк холдер риску. Если стейкхолдеры решают, что следует предпринять действия для того, чтобы сделать риск оптимальным, то должна быть реализована альтернатива обработки риска. Стратегический менеджмент становится возможен только при активном взаимодействии со всеми заинтересованными сторонами. Именно они обеспечивают устойчивые преимущества, конкурентоспособность и прибыль выше средней по рынку. В качестве тестового задания можно дать вводные по текущей ситуации в компании (условно несуществующей) и структуре.

Концепция стейкхолдеров: в чем ее смысл и почему она важна для устойчивого роста бизнеса?

Готовность их инвестировать в развитие компании прямо связана со степенью реализации собственных ожиданий. Еще одни представители внутренних стейкхолдеров – руководители, топ-менеджеры и обычные сотрудники. Ответственные за рост компании делают все возможное для повышения продаж, производства и узнаваемости бренда. Однако простым работникам движение проекта вверх увеличивает нагрузки, рабочее время и требует перестройки в графике, что негативно сказывается на настроениях. Аналитический отдел должен найти компромисс между ростом компании и желаниями остальных сотрудников.

Как выбрать продакт-менеджера в зависимости от стадии развития компании

Менеджмент разрабатывает стратегию взаимодействия с заинтересованными лицами. Действия по управлению стейкхолдерами проекта будут зависеть от ситуации, целей, возможностей менеджера и психологического портрета заинтересованного лица. Иногда под понятием «стейкхолдер» ошибочно подразумевают исключительно вовлеченные в проект стороны. Помимо заинтересованных лиц, к стейкхолдерам относятся все, кто может в целом повлиять на проект и работу компании даже не имея к ней прямого отношения.

Теория управления стейкхолдерами

Когда я впервые столкнулся с аджайлом, меня поразило обилие ранее неизвестных слов и понятий. Неплохо зная английский я понимал, что «держатель акций» — это некая заинтересованная сторона, можно сказать заказчик. Процесс идентификации стейкхолдеров можно сформулировать как идентификацию стейкхолдеров или классов стейкхолдеров, имеющих интерес к системе в процессе её жизненного цикла.

В проекте необходимо совместно со стейкхолдерами определять корректность выражения их требований. Для этого необходимо обеспечить обратную связь от разработчиков к стейкхолдерам, чтобы гарантировать правильное понимание устанавливаемых требований. Также необходимо обсуждать и достигать согласия по противоречивым и неосуществимым требованиям стейкхолдеров.

Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках. Классифицируются по влиянию на проект и тому, насколько они в нем заинтересованы. Удобный вариант — использовать матрицу поддержки и влияния. Стейкхолдеры — физические или юридические лица, которые прямо или косвенно воздействуют на работу организации либо располагают определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности. Это другие компании или организации, с которыми сотрудничает проект.

Управлять — значит наладить такое взаимодействие между интересами и проектом, при котором сможем получить наиболее полезный результат. Например, бОльший объем финансирования, сокращение сроков выпуска или протекцию при государственной сертификации. Маркируя околопроектное сообщество тегом stakeholder, я нахожу более выгодных партнеров и акционеров, влиятельных союзников, к которым могу обратиться за помощью. Чтобы проект процветал и не встречал явного (а возможно и тайного) сопротивления, грамотный менеджер должен учиться управлять стейкхолдерами.

Реализуя такую стратегию, организация получает устойчивые конкурентные преимущества, что обеспечивает ей долгосрочную конкурентоспособность и уровень прибыли выше среднего[4]. Каждый из этих этапов уникален в конкретной компании, но есть инструменты, которые помогут управлять стейкхолдерами и пройти по всем 6 шагам концепции Фридмана. Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами.

Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп. После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии.

• Стейкхолдеры — физические или юридические лица, которые прямо или косвенно воздействуют на работу организации либо располагают определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.
• Стейкхолдер (от англ. stakeholder — акционер, держатель акций/доли) — это лицо, неважно, физическое или юридическое, заинтересованное в успехе компании или влияющее в той или иной мере на результаты.
• Максимальный приоритет отдают легитимным стейкхолдерам, у которых есть власть, требования которых нельзя отложить.
• Определяются все люди и организации, способные оказать влияние на проект.
• Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники.
• Перед анализом интересов необходимо определить участников.

Они могут быть заинтересованы в инфоповодах, а ты и твой продукт могут их дать. Конечно же это и твой непосредственный руководитель, и его руководитель, ну и куда без конечных пользователей. Хотя в b2b почему-то на них часто забивают, давая им непроработанные интерфейсы и заставляя страдать от несовершенства UX. И нужно не забывать, что ты как продакт – тоже стейкхолдер. Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны. К стейкхолдерам могут относиться заказчики, пользователи, команда разработки, менеджеры проекта, инвесторы, поставщики и другие заинтересованные стороны.

Чтобы создать качественный продукт, необходимо учитывать интересы всех групп стейкхолдеров. Благодаря анализу, проведенному внутри компании, можно понять, какие настроения в ней преобладают, выявить проблемы, которые могут помешать. Исследуя внешних стейкхолдеров, можно спроектировать алгоритм воздействия на разные группы, найти союзников или определить неожиданные преграды. Идея теории управления стейкхолдерами основана на том, что организация или проект вместе со своим внешним и внутренним окружением образует сочетание заинтересованных сторон. Инструменты управления проектами, диаграммы интересов, матрицы стейкхолдеров и регулярные встречи или семинары могут быть полезными для работы со стейкхолдерами. Управление стейкхолдерами — это сложный, но необходимый процесс для успешного выполнения проекта в сфере информационных технологий.

Эти инструменты также полезны для всех, кому нужно найти материалы с точными и влиятельными ссылками. После внедрения изменений регулярно отслеживайте показатели эффективности. Собирайте отзывы от сотрудников относительно внедренных изменений. Выберите бизнес-процессы или производственные участки, которые нуждаются в улучшении.

KPI могильщику имеет смысл ставить проектный, с четкими таймингами и этапами работ по закрытию продукта. Тестовым заданием можете дать условный проект закрытия продукта Х. Пусть кандидат распишет алгоритм, по которому он бы начал действовать и почему.

Между стейкхолдерами также могут существовать различные отношения, которые не всегда носят характер сотрудничества, совпадения интересов, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию развития организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации[1]. Более-менее внятные рамки и вводные «теория управления заинтересованными лицами» получила в 80-х.

Стейкхолдеров может быть очень много, и они могут быть неочевидны. Поэтому часто начинают работать со стейкхолдерами, интересы и влияние которых очевидны. Внешние стейкхолдеры — все, кто связан с компанией или подвержен её влиянию, все, кто заинтересован в результатах проекта или влияет на них. Это могут быть, например, клиенты, партнёры по бизнесу, государственные органы, конкуренты. Управлять стейкхолдерами — учитывать их интересы и потребности — нужно, чтобы грамотно распределять ресурсы, расставлять приоритеты, снижать риски и не допускать конфликтов.

Основная задача методики — оптимизировать и стандартизировать однотипные рабочие места и отладить бизнес-процессы. После практики управленцы могут составить для сотрудников обновленные инструкции, профессиональные стандарты, гайды, скрипты, провести переобучение. Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах. И вот тут внимание – вторая основная мысль – если посмотреть внимательно на этот список, то можно сделать вывод, что и у тебя и у твоих стейкхолдеров мотивы работать примерно одинаковые. Как правило, этим занимается менеджер проекта, который имеет опыт работы со всеми группами, попавшими в квадраты, и отвечает за успех проекта. Определяются все люди и организации, способные оказать влияние на проект.

IT курсы онлайн от лучших специалистов в своей отросли https://deveducation.com/ .